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1、4D领导力即一个坐标四个维度八项行为，以改变团队背景为目的，培养卓有成效领导者的方法。
2、分别是绿色培养型（情感&直觉）、黄色包融型（情感&感觉）、蓝色展望型（逻辑&直觉）和橙色指导型（逻辑&感觉）。
3、绿色培养型(cultivating)：最喜欢欣赏和感激，帮助他人成长代表深厚的情感以及对美好世界的憧憬，还有对他人充满深切的关怀。在这一维度里，体现的是被感激的需要，同时对他人与自己共同利益点的关注。
4、黄色包容型(including)：代表当前的情感体验。更愿意体验当下的情感，而这种体验是在于他人的关系中获得的，比如和谐、包融和联结感等。在这一维度里，体现的是对包融的渴望，他们更需要归属感。这种深刻的体验是在与他人的关系中获得的---和谐、包融和联结感。在这一维度里，体现的是包融的深切渴望，人们通过各种关系而保持诚信。
5、蓝色展望型(visioning)：代表的是对思考未来的可能性。领导者在这一维度的行动包括承认现实困难，同时展望不可能的可能性，他们能够创造想要的东西。蓝色天性的人更愿意思考未来的可能性，在这个维度里，他们更需要有充满希望的未来
6、橙色指导型(directing)：具备适度回应得能力，更愿意采取实际行动，即组织和指导别人，以确保计划如期执行。在这一维度里，他们更需要把事情做成而带来的成就感这一维度表示要采取行动，即组织和指导别人。
1、4D也代表着四种领导力策略，人们在工作和生活中会很自然地运用一种行为策略。绿色代表培养、黄色代表包容、蓝色代表展望，橙色代表指导。
2、人们倾向于与自己的策略相似的人合作。作为领导者，在某一个策略非常强的时候，在其它方面往往会比较弱。面对挑战要，一般人的反映是情绪化的，而且会使用单一维度的策略，这会导致团队合作的整体效率下滑。
3、通过4D系统的视觉，我们能够透视和理解项目失败的原因，及团队争论的原因，理清团队的文化背景，找出效率杀手。
4、当今的领导人需要彻底改变以满足复杂组织和不断变化的业务的挑战。这不仅需要新的技能和能力,还需要在其他三个方面的进一步的提升：他们如何做事，他们是谁,以及他们如何与他人相处。4D领导力就是在这个改变过程中发生的。当读者在这三个维度的能力和成熟度提升到更高一个层次时，他们将打开第四维度(纵向),并将获得巨大的竞争优势。
1、蓝色展望型领导者，他们关注创造力，追求卓越，大家耳熟能详的苹果公司的创造者斯蒂夫·乔布斯就是蓝色的；
2、绿色培养型领导者，关注人和价值观，甘地、特蕾莎修女是绿色代言人，他们要唤醒人性深层次的爱和慈悲；
3、黄色包融型的领导者注重关系和谐，在上演的电影《林肯》中，这位名垂千史的美国总统表现出来的领导气质就是黄色的——无论个人利益的冲突如何，国家整体的利益高于一切；
4、橙色指导领导者关注系统和计划，保障成功完成目标，CEO教父杰克·韦尔奇是代表。
5、当今的领导人需要彻底改变以满足复杂组织和不断变化的业务的挑战。这不仅需要新的技能和能力,还需要在其他三个方面的进一步的提升：他们如何做事，他们是谁,以及他们如何与他人相处。4D领导力就是在这个改变过程中发生的。
6、当读者在这三个维度的能力和成熟度提升到更高一个层次时，他们将打开第四维度(纵向),并将获得巨大的竞争优势。
这个十一，在北京，我跟DISC社群的伙伴们开启了一场4D领导力的学习和探索之旅。培训之前，4D对我也不过是一门普通的领导力课程，甚至我以为它不过是MBTI的应用之一。然而，深入学习之后，我才深深的感受到4D领导力系统的魅力，感叹与它的相见恨晚。4D体系好似在我的脑中开了一道光，它像一串珍珠项链，串起了一颗颗散落的珍珠，作为一套权威的教练体系，我看到了心理学，人脑科学和领导力在里面的应用。
4D是什么？查理是谁？4D如何应用？我带着这样的问题开始学习，也愿意各位带着这样的问题跟我一起回顾一下4D的学习之旅。
4D是一个用于个人领导力和团队领导力提升的领导力系统。创始人是天体物理学博士，美国宇航局NASA部门主任，哈勃望远镜的总指挥，查理博士从阿波罗1号（三名机组人员全部遇难）、哈勃望远镜的事故、泰坦尼克号等这些人类的大灾难中进行了思考，发现并提出了第五力也就是社会背景（也称为“场域”）。他用物理学的解决问题思路去面对管理学上的棘手问题，他相信正确的坐标系能把一个不可能解决的问题，变成两个可以解决的难题。就这样，查理博士发挥它物理学家的天性，把所有精力都投入到坐标系上，提出了令人耳目一新的“4D系统-管理社会背景的坐标”。经过NASA十几年的实践，4D系统成为全球唯一一套权威的团队教练体系。
�借用小蓉老师的总结告诉大家4D是什么：
一个坐标四个维度八项行为：提供经过20多年验证的科学落地的思想、方法论和工具，领导者可以让团队社会背景显现，根据情境调频人们的心智模式，运用激励人们行动的八项标准行为，通过不断练习之后灵活发挥，成为“团体冠军教练”“交响乐团指挥”；成为兼顾关注人、成就事的全面领导者；成为掌握大格局、小细节的卓越管理者；成为一个高效和谐、能定期清理“毒素”的团体生态系统，帮助组织短时间内迅速大面积的认知转变、团队协同、产出结果；让企业的运营实现最理想的价值产出和商业结果，健康成长和发展。让个人不断成长、家庭生活和谐愉悦。是世界上尤其对科学技术团队和领导力建设最有效的学习系统。
查理博士在卡尔.荣格心理学理论的基础上，把直觉—感觉、逻辑—情感这四个倾向，以对人性需求的充分把握为前提，通过设定决策风格和获取信息的风格两个坐标，形成了绿色培养型、黄色包容型、蓝色展望型和橙色指导性四个维度，定义了社会背景，让看不见、摸不着的第五力显形。这是管理学理论与心理学的有机结合和重大发展。
4D系统的三个层次，从天性到心态最后落到八项行为，直接可以提升团队的凝聚力、协作力、驱动力、创造力和执行力，当个人正能量了，团队和谐有效能了，整个的组织文化背景也会发生正向转变，整个场域也会正能量，所以员工的幸福感和客户的满意度也会大大提升。4D系统带领我们做的是向内看，自省觉察。
既然4D系统可以给个人、团队、组织三个层面带来价值，那当一个组织碰到了这些人力资源的问题的时候，比如员工离职率需要降低，员工敬业度和责任感需要提升，跨部门合作需要改善，团队士气有待改进，群体的创造力和业绩需要提升等等，4D系统都可以有行之有效的能带来改变的工具和方法。
4D系统的理念适用于各个层级，而不仅仅适用于基层或者领导层，所以，它是非常好的打造公司统一语言和行为平台的系统，是一个将个人目标与组织目标合二为一的系统，是能够帮助把文化背景落地的系统。
1.如果把第五力/社会背景比作一种病症，把4D-8B比喻为治疗用的针剂，那么查理大师在4D教材和课堂中始终在用的注射器是AMBR。
2.AMBR是4D系统的逻辑线也是重要的方法论，查理说：Attention goes, power flows。在4D体系中，人性的第一需求是：感受到欣赏与感激。
3.Attention注意力：关注所向、力量所在。我们关注的不仅是团队目标，还需要关注团队的人。人的根本需求是什么？被关注、被欣赏和感谢、被尊重，这样才能看到共同的利益。Mindset心态，讲的是我们的语言和情绪，表达情感、表达思想，学会把“红色故事情节”转换为“绿色故事情节”，在一定情境下，能促使对方向目标行动的是“绿色”故事情节；猜测对方的动机，往往是“红色”故事情节。关注点和心态影响了我们的行为。
4.Behavior行为受到心态的影响，良性的人际互动需要我们养成满足人性最基本需求的4D（维）基本流程的习惯，4D（维）基本流程是：绿（培养）、黄（包融）、蓝（展望）和橙（指导）。
5.Result结果，在与他人沟通、演讲或者期待和请求他人采取行动时，4D系统认为高效的流程是：欣赏-包融-展望-行动。
放假前，朋友给我寄了一盒月饼，后来我们才发觉电话号码留错了，顺丰来家里送的时候又赶上我上课家里没有人。于是顺丰就给那个错误的电话打了过去，对方听说是月饼，就要求顺丰将月饼转寄到了西安，就这样我的月饼被一个陌生人享用了。我在搞清楚这件事的来龙去脉后是非常生气的，拿起电话就给业务员一通数落，对方听完自然也是很恼火，觉得是我们写错电话才造成的结果，不予理睬。放下电话，我冷静思考了之后，决定还个方式去跟顺丰做个沟通：……非常感谢你们大过节的还辛苦的帮忙送快递，（绿色培养，表达真诚感激。“世界上，人们对爱与感激的饥渴远远大于对面包的饥渴”，习惯感激还可以让你延年益寿呢），我想你们应该跟我一样不愿意看到这件事情的发生，甚至感觉更糟糕（关注共同利益，即便是跟快递公司，咱们也是有共同利益滴）。我承认写错电话号码，我们有错在先，否则也不会发生后面的事情，我同时也想对快递员的做法及你们的转寄流程提出一些疑问，快递单上提供了姓名、地址和电话三条信息，快递员在打通电话的时候为何没有对另外两个信息进行核实？物品在签收之前，所有权是属于寄方的，在转寄之前是否应该跟寄方做电话核实？（橙色指导，避免职责与抱怨，跟对方理清角色、责任与权力），所以我希望你们在调查清楚这件事情之后可以给我一个正式的解释，你们也可以借机去改进你们的转寄流程，避免更多人的类似情况的发生，相信你们会妥善处理此事的！（蓝色展望，表达我的诉求和愿景）
沟通非常顺畅，我运用4D的不同颜色充分表达了我想表达的内容，整个谈话气氛也非常好，对方在挂了电话不久，就有一个客户经理打来电话表达了歉意和对此事的重视，并承诺在48小时之内对此事进行处理。
我在课堂上看到了大家对4D的热情，热烈的课堂气氛，众多的案例实践，负责的老师(期待继续与顾小蓉老师，林健教练继续探讨)，优秀的伙伴（此处省略人名若干......），让我对4D的应用和传播充满信心。我知道，已经并且会有越来越多的志同道合的伙伴已经加入到队伍里来，让我们一起勇敢前行，一起探索更多可能！
