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如果岗位的设置是基于后者,那么,它在设计的过程中至少要考虑以下三个基本原则:
岗位的存在是为了实现特定的任务和目标服务的,岗位的增加、调整和合并都必须以是否有利于实现工作目标为衡量标准。所以,在工作岗位设计中,首先应明确所属单位的总目标是什么?每个岗位的目标又是什么?并且
要力图使岗位目标具体化、明晰化,并使该岗位的设置与其承担的任务量相对应,这就要求在企业中广泛地推行系统化、科学化的目标管理,以杜绝岗位重叠,人浮于事,效率低下等现象的存在。
劳动分工是在科学分解生产过程的基础上所实现的劳动专业化,使许多员工从事不同的,但又相互联系的工作。而劳动协作就是采用适当的形式将从事各种局部协作的劳动联系在一起,共同完成某种整体性的工作。
以科学的劳动分工为基础设计的工作岗位,不仅有利于员工发挥各自的技术专长,提高专业技能的内在含量,又便于明确岗位的工作任务和责任,员工只有在分工明确的情况下,才会主动地开展工作。同时,岗位的设计又
应当充分考虑劳动协作的客观要求,明确岗位与岗位之间的协作关系。分工是协作的前提,而协作是分工的结果。岗位之间建立紧密的协作,才能进一步发挥集体的智慧和团队的力量,从而创造出更高的劳动生产力。
在进行工作岗位设计时,必须首先要明确每一岗位的责任、权限和利益,岗位责任是任职者应尽的义务,而与之对应的岗位权限是赋予岗位员工应有的对人、财、物的各种支配、使用、调动权,权力是保证岗位运行顺畅
的工具,利益是驱使岗位员工更好完成任务的动力。必须切实保证岗位的义务、权力与利益的对应性和一致性,不受责任制约的权力和利益,必然导致滥用权力,利益膨胀,滋生腐败。而不授予足够权力和利益的岗位责任,则
难以保障岗位工作任务的完成和预期目标的实现
在工作岗位设计的过程中,除了要充分考虑每一个岗位自身的各种约束条件和要求,即切实保证岗位任务目标的明确性、分工协作的合理性和权责利的对应性之外,还要从企业生产全过程出发,对岗位的设置进行总体性评
价,对企业应该设置多少岗位,设置什么样的岗位,进行整体性的分析研究。
总之,一切应从实际情况出发。具体设置岗位时,还应充分考虑并处理好以下五个方面的关系：
1.根据企业发展的总体发展战略的要求,对当前的组织结构模式以及组织机构的设置进行评价,是否存在着资源配置不合理,运行规则不适应纵向管理不顺畅、横向管理不协调的地方?如有必要,应当对当前组织进行
2.在组织结构模式和组织机构设置科学合理的前提下,所有岗位工作责任和目标是否具体、明确?是否足以保证组织的总任务和总目标的实现？
3.岗位设置的总数目是否符合最低数量的要求,即是否以尽可能少的岗位设置承担尽可能多的工作任务?
4.站在组织总体系统的高度上俯视每个岗位,各个岗位之间的上下左右关系如何?它们之间的关系是否协调?能否在组织中发挥积极有效的作用?
5.最后,再对组织中的每个工作岗位进行剖析,它的存在是否体现了科学化、合理化和系统化的设置要求?更具体地说,这一岗位的工作内容是否充实、丰富和饱满?责任权限是否明确、具体和清晰?
不断改进工作岗位的设计是企业发展的客观要求,是保证企业社会或经济效益稳定提高的重要手段.因此,在进行岗位分析和岗位设计的过程中,应注意将有关信息及时传送、反馈到各有关部门,以便制定出更具科学性、
系统性和可行性的组织发展规划,采取积极有效的措施,不断地改进岗位设计,推进组织的变革和发展。
为了使各部门便于实践与操作，现就合理设置专业技术职务岗位明确岗位职责以及其他有关事项补充如下：
明确的岗位职责和任职条件是实行专业技术职务聘任制、合理设置岗位不可缺少的重要内容，这里所说的岗位，是指职务、职责和任职条件的统称，而不是以某人而定，岗位是相对固定的，而人是可以变换的，任何在这个岗位工作，担任这个职务的人，都应具备这个岗位的任职条件、履行相应的岗位职责。因此，岗位的设置和分布、职务的合理确定，是以明确的岗位职责和合理的分工为基础、以合适的任职条件作为保证的，否则，无法体现合理设岗的原则，也无法说明岗位分布、结构的合理性。无序、混乱的岗位分布，无法达到整体目标任务的完成。同时，也会造成因人设岗、多设岗的现象。
专业技术职务岗位的设置，总的原则和指导思想是以事为中心，因事设岗，事职相符，由岗择人。一个单位或部门，如何合理地设置岗位，应遵循以下原则：
（一）实际需要和可能的原则。岗位设置只能根据目前一段时间内的实际工作需要，在现有编制人员和获得的职务数额内进行。所谓实际需要，指的是现阶段明确的任务，是必须实施的、是可进行的，不是规划的、将来的任务；所谓可能，即已核定的编制定员和职务数额。
（二）最少岗位数量原则。任何一个机构，其岗位的数量是有限的，某一机构岗位数量的多少，取决于该机构在整个系统中的地位和作用，取决于该机构任务的多少、复杂程度，以及人员的需求和经费状况等。因此，岗位数量只能以一个职务岗位饱满的工作量和履职标准，按最少岗位数额的原则来确定。一个岗位能承担和完成的，不能设两个岗位。以达到少投入、获得最高效率和最大效益。
（三）最低职务岗位原则。也称能级层次原则。不同的工作层次、不同的工作性质、不同任务，职责不一样，难易程度也不一样，对岗位的要求也不一样。一个机构最高职务档次岗位究竟设置到哪一级，应由上述因素确定，按其工作性质、责任大小、难易程度，从低岗设起，避免低岗位能承担的职责和任务，而设高的岗位。
（四）协调配合的原则。也称整分合原则。即任何职务岗位都不能孤立地设置，必须从整体出发考虑上下左右协调配合的关系。每个职务岗位要在整体目标、任务下有明确的分工，并在分工的基础上形成一个协调配合、优化组合的岗位群众。因此，在设置岗位并作合理分布时，必须以机构的职能、目标为依据，进行层层分解，直到每一项具体工作，合理确定到每一个岗位。评价职务岗位是否合理设置，要看其目标任务是否明确具体，职责是否符合整体职能的要求，与其他职务岗位是否协调配合。
（五）人事结合，逐步过渡的原则。以事为中心，并不是完全不考虑人的因素及现状，这就是从现阶段的实际情况出发，在岗位设置和调整中，在坚持聘任制原则的前提下，采取稳妥的过渡办法，如国家指令性分配的大中专毕业生、博士、硕士研究毕业生的期满考核定职定岗问题；军队转业的专业技术人员的岗位安排；科研体制改革后，部分科研单位处在转换调整之中，职能不清、任务不固定，其岗位设置不可避免地要有一定的活动性，以便适时地进行有必要的调节。
为了保证岗位设置能按照一定的程序进行，完成岗位调查、分析评价、拟定设岗方案和岗位说明书等基础工作，各单位人事职改部门可吸收有关业务部门的专家（学者，或业务技术骨干）参加的工作班子。如果单位规模小的，由人事部门和业务领导共同进行这项工作。
（二）进行岗位调查以现在各类各级专业技术岗位上履职的人员作为调查对象，以岗位的工作性质、任务大小、难易程度、责任轻重及所需资格条件为基本内容，搞清现有岗位的实际情况，这是下一步确立岗位的基础。各单位可根据单位的实际情况和条件，采取填表、问卷、访谈、查阅文献资料等多种方法，进行岗位调查，为岗位分析评价提供必要的资料和依据。（三）基层提出初步意见
基层（科、室、系、车间）在一般情况下，对所属的岗位现状、特点和工作负荷最为清楚，因此，基层的岗位设置意见，是整体合理设置岗位的一个重环节和基础。各单位可采取由基层申报岗位的办法，提出初步的设岗意见，并附必要的说明，包括名称、档次、设置理由、岗位的工作性质、任务大小、难易程度、具备条件等。
（四）进行岗位分析与评价在岗位调查的基础上，工作班子要对原有的岗位状况及基层设岗初步意见进行分析评价，综合平衡设置方案，重点是分析评价岗位设置的合理性。看该岗位设置有无必要，依据是否充分，职责、任务是否明确具体，设高了还是设低了；看该岗位的工作与其他岗位的工作是否交叉重复、程度如何，是否合理搭配；看该岗位的工作量是否饱满。（五）提出岗位设置的整体方案
在分析评价的基础上，拟定各个岗位分布的总体方案，排开现有人员的因素，按照合理设岗应遵循的原则，将首次评聘中已使用的职务岗位数，根据岗位的工作性质、责任大小、难易程度、任职条件及专业特点，按《专业技术职务岗位设置情况表》的要求，分布到各个基层；首次评聘后剩余的职务数额和因自然减员空出的岗位数额，可在今后经常性评聘中，根据实际工作需要，逐步明确分布。政策性不占职务数额的岗位，也应同时与整体工作考虑，要有明确的岗位职责。
（六）拟定岗位说明书（岗位职责）
《专业技术职务岗位说明书》是对每一个岗位（特别是高级岗位）的工作内容、职责、工作标准及有关事项的文字说明，也是上岗人员履职、考核的基本依据，一般要求每一职务岗位都应有一份岗位说明书。如果工作性质、难易程度、责任轻重、所需资格条件完全相同的岗位，可以合用一份说明书（或称标准岗位说明书）。各单位应参照现有的29个专业技术职务《试行条例》中的档次职务职责的基本要求，结合单位的实际，进行细化，分专业、分档次拟定各个岗位说明书；其主要内容应包括:
1.岗位名称：按《试行条例》规定，分专业分档次命名。
2.岗位编号：反映该岗位在本单位的分级职务限额内的排列序号，以便今后能有效有序地掌握对岗位的推荐评审，编制办法由各单位自定。
3.工作内容：对工作任务的描述。必须包括工作性质、任务，工作范围、程序、方法，岗位的职责与权限等等。
4.工作标准：完成本岗位承担的工作任务时，应达到的质与量的基本要求，以及工作结果的体现方式。
5.责任轻重：本岗位职责与权限、工作结果所产生的影响范围和程度。
6.所需资格条件：指本岗位所要求具备的专业技术水平、知识程度，以及资历、能力等。（七）审定
设岗方案及岗位说明书草拟后应提交单位职改领导小组或单位领导审定，审定的内容及重点是：
1.岗位设置是否合理、精简，不同层次的数额的分布是否恰当，局部与整体是否协调，最高档次设置是否合理。
2.岗位设置是否控制在编制定员及岗位数额内。
3.根据目前一段时期的任务变化情况，哪些岗位还需调整。
（八）按程序报批单位提出的设岗方案，经业务主管部门提出明确的审查意见后，按隶属关系，报相应省、地、县人事职改部门审批。（九）人事结合动态管理
设岗方案一经批准，即可对岗进行推荐评审和聘任。一段时间后根据任务变化、编制定员增减，岗位设置应按必要的程序及时做出相应的调整。对由于某些原因造成的一时无法进一步调整的过渡岗位，以及政策性专门设置的岗位，当其随着自然减员消失后，而引起的职责、任务分布不平衡时，可作出适当的调整。
职能+职务等级，如薪酬主管，薪酬就是职能、主管就是职务等级；
做岗位命名前，你需要建立内部职务序列表，先把职务类别搞清楚，这个根据公司职务数量确定，一般分为二级，职位特别多的分为三级；
同时也要建立好职务等级序列，比如行政序列：助理、专员、主管、经理；工程师序列：助理工程师、工程师、高级工程师、资深工程师等；职务等级序列可以参考国际通用的五级岗位等级标准。
同时还需要考虑到副职的设计，针对各个部门如何设计好副职。
1、管理是社会组织中，为了实现预期的目标，以人为中心进行的协调活动调。管理的最基本的特征是：1：管理的载体是一个组织2：管理的基本对象是人3：在管理的资源配置中，人才是第一资源。4：管理的任务：在一般意义上讲，它是通过采取某些具体的手段和措施，设计、营造、维护一种环境，包括组织内部和外部的环境，使所有管理对象在特定的环境中，做到协调而有序地进行活动。
2、许多新的管理论和管理学实践已一再证明：计划、组织、领导、控制、创新这五种管理职能是一切管理活动最基本的职能。计划：制定目标并确实为达成这些目标所必需的行动。组织中所有的管理者都必须从事计划活动。根据工作的要求与人员的特点，设计岗位，通过授权和分工，将适当的人员安排在适当的岗位上，用制度规定各个岗位的职责和上下左右的相互关系，形成一个有机的组织结构，使整个组织协调运转——这就是组织的职能组织目标决定着组织的具体形式和特点指导人们的行为，通过沟通增强人们的相互理解，统一人们的思想和行动，激励每个成员自觉地为实现组织目标而共同努力。控制的实质就是使实践活动符合与计划，计划就是控制地标准。创新职能与上述各种管理职能不同，他本身并没有某种特有的表现形式，他总是在与其他管理职能的结合中表现自身的存在与价值。
3、每一项管理工作都是从计划开始，经过组织、领导到控制结束。各职能之间同时相互交叉渗透，控制的结果可能又导致新的计划，开始了新一轮的管理循环。创新在管理循环中处于轴心的地位，成为推动管理循环的原动力
