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1、可视化管理就是通过眼睛来观察生产现场的问题的方法，说简单点就是让生产现场勘验一目了然的一种方式体现。
2、精益生产中标杆级精益工厂就是可视化工厂吗？我个人认为是的。那么什么是可视化管理？可视化管理是指利用IT系统，让管理者有效掌握企业信息，实现管理上的透明化与可视化，这样管理效果可以渗透到企业人力资源、供应链、客户管理等各个环节。可视化管理能让企业的流程更加直观，使企业内部的信息实现可视化，并能得到更有效的传达，从而实现管理的透明化。如何将工厂实现可视化呢？
3、可视化管理是在5S基础上，主要通过人的视觉观察生产现场异常的方法，即“用眼睛来管理”和过程监控，各种颜色标识和状态都是统一、清晰、有效且显而易见的，体现了主动性和有意识性。可视化管理包括看板管理和目视管理在内的所有现场管理内容，其工作场所可视化控制特征包含：流程体系、平衡的流水线、没有生产过剩和少的库存、没有废品和动作浪费、没有运输浪费等等良好工作规范，目标是为了参观者、员工、管理者或任何一个人能够进入工厂并得到有关信息：譬如进出指导、工作流、方法、所在场地、作业或者流程状态、信息、团队协作等。
4、用眼睛来管理的主要目的就是让问题暴露出来。通过眼睛观察，使得现场的问题暴露出来。假使无法检测出异常，就无法管理整个流程。所以，可视管理的第一个原则，就是使问题曝光。举个例子：“能停止的生产线”——如果冲床上的模具坏了，就会生产出不合格品，然而，当设备上附有“自働化”装置，只要一有不合格品发生，即能自动停止生产。当机器自动停止，问题即能看见。
5、大部分现场信息都是经过多层传达，最后到最高管理者，导致时间差和偏离实际。而在可视化的场所，管理层只要走入现场，即可看出现场问题，使得现场主管和员工迅速解决问题。制造业的现场最好能够实现：一旦发生异常，生产线即能停止生产。大野耐一曾说，一条绝不会停止的生产线，不是太完美，就是极端地差劲。所以，“能停止的生产线”是现场可视管理最好的例子之一。此外，目视管理也要遵循一个原则：实事求是，接触事实。暴露问题的同时，使得作业人员及管理人员能直接了解现场的事实，即现场、现物和现实“三现”。当可视管理真正执行，现场每个人就能根据标准作业规范操作，管理者更加高效地流程管理及改善现场，实现QCDS的目标。
6、据我了解，国外一些在中国的工厂就是“可视化工厂”，象霍尼韦尔、施耐德电气、摩托罗拉和台湾鸿海（富士康科技）等几家公司都是其中的佼佼者，除富士康主要是IE极致发挥之外，其他都是实施精益和六西格玛的知名企业。
1.《精益思想》詹姆斯·P·沃麦克
作者詹姆斯·P·沃麦克是精益生产的创立者
《精益思想》是詹姆斯沃麦克和丹尼尔琼斯花费15年的时间，通过他们自己的理论和实践总结出来的，内容核心就是消除浪费，创造财富。
本书的成功就在于它对精益生产方式做了很好的总结，为我们读者提供了精益的核心原则，作为企业的行动指南，同时用“浪费”将传统现代企业不适应新经济的弊病表面化、通俗化，更易于企业理解和接受。
本书的作者通过实地考察和了解了美国、德国、日本等若干具有代表性的大小企业推行精益的实际情况和心得后之作，为准备跨入精益之门和进一步学习、实施精益的人提供了最好的指南，从而成为精益方面的经典著作。
这本书的主要核心就是认识浪费，消除浪费，创造财富。主要渠道就是首先通过从顾客的角度认识产品（生产、服务）的价值，而不是企业自认为顾客需要什么样的价值，来制造顾客喜欢的东西；其次是确定价值流，找到产品的流通渠道，在此找到浪费，并想办法消除，再次是让产品流动起来，只有持续不断有计划的流动才能实现价值、创造财富，第四就是需求拉动，以顾客为中心，当顾客需求某种产品时，就用最短的时间进行设计、计划和制造出用户真正需要的产品，这样一个流程就完成了，最后就是循环渐进，找出更深入的浪费，并消灭掉，创造财富，最后实现尽善尽美。
图书《丰田生产方式》是世界现场管理、生产管理经典。丰田汽车生产方式最权威作品，是“日本工业复兴之父”、丰田汽车公司前副社长大野耐一先生最经典、最重要的作品。大野耐一被称为“日本复活之父”和“生产管理教父”。他所创造的丰田生产方式，是对曾经统治全球工业的福特式生产方式的重大突破，在全世界产生了深远的影响。系统揭开了丰田公司卓越的秘密，涵盖其及时化、自动化、看板方式、标准作业、精益化等生产管理的各种理念。它堪称是丰田核心竞争力的最权威作品，也是全球生产管理的最为重要的标杆，成为国际通用的企业推行精益生产的权威教材。如果您没有读过大野耐一的丰田生产方式，您真不好意思说您知道精益生产和了解精益上产，更遑论你所在的去也推行过精益生产方式。
3.《学习观察》，迈克·罗瑟，约翰·舒克
作者沃麦克博士是“精益企业”的先驱者，倡导用较少的资源创造更大的价值。本书分享了沃麦克博士对于如何正确使用精益的特定工具，如何在精益转型中运用精益领导力，如何善用精益管理维持精益企业持续发展的独到见解。它不仅为广大读者揭示了精益的原则，同时强调精益实践的要诀：“去现场看、问5个为什么、尊重员工。”本书强调以VSM价值流为切入点，全面了解如何在工厂导入精益生产的具体操作方法。中高层干部阅读本书,更容易从全局去把握企业的改善方向.
4.《丰田模式：精益制造的14项管理原则》杰弗瑞·莱克
作者杰弗里·莱克，密歇根大学工业与运营管理工程系统教授，是该校日本技术管理课程、精益制造与产品发展认证课程的主任、创办人之一。曾经四度赢得新乡奖(Shingo Prize for Excellence,为纪念丰田生产方式的始人之一新乡重夫而设立)。
本书从从日本丰田公司创建丰田生产模式的思想及文化基础入手，通过分析和实证的手段表达了了TPS的核心消除浪费，说明了建设丰田生产方式的14项原则，说明了其可操作性的原理与过程；并且提出了应用TPS改造企业的理论与方法。
5.《金矿2》，费雷迪·伯乐，迈克·伯乐
作者用一个生动的故事阐述精益实践中最具挑战的一项工作：如何让管理层和团队一起学习，不断进步。
本书以小说形式讲述主人公由“追求短期效益、注重精益工具应用”到逐渐明白“精益是学习改善，不断进步”的故事。本书侧重于人的问题，体会公司总裁、工厂经理、班组长、操作员工以及公司里各个不同层级与部门的人们，在公司通过实施精益变革进行自救的过程中，在传统与精益的两种不同管理方式下，经受的煎熬与成长。这个过程教育读者，精益远不止是一些方法、工具的应用，更是观念和管理方式的彻底转变。企业中高层管理干部阅读了此书，更加明白在精益生产推行过程中人的作用。
1、通常说的精益生产管理就是一种控制浪费、降低成本的管理方式。它主要以客户需求为拉动，以消除浪费和不断改善为核心，使企业以较少的投入获取成本和运作效益明显改善的一种管理模式。
2、精益生产管理主要强调客户对时间和价值的要求，以科学合理的制造体系来组织为客户带来增值的生产活动，缩短生产周期，从而显著提高企业适应市场万变的能力。
3、我国当前生产型企业在应用和发展精益生产管理时还是有巨大的运用和提升空间。我们应该在吸收其理论精髓的基础之上尽快实施，使其从理论到应用实现本土化。因此只有认真做好精益管理，才能促进企业的发展。
1、搭建组织机构,构建精益生产战略地图
要确保精益生产推进成功,首先要从组织机构搭建着手,成立专兼结合的精益生产推进队伍.横向上按照不同业务的归口管理原则,从生产、财务、质量、人力资源等层面明确不同业务部门责任人在推进、协调、考核、激励等方面的职责.纵向上按照实施内容的归属责任延伸至部门、班组责任人,从而形成一个矩阵式立体化的实施组织机构,确保实施工作能够逐级展开,层层推进.其次,制定精益生产整体推进战略,明确未来5~10年精益生产推进目标、任务和重要里程碑节点,使全体参与人员明确精益生产的远景、目标、各个阶段的主要任务和自我评价的标准.
精益生产是一项系统工程,并不是一蹴而就,需要长期、持之以恒地开展培训,灌输精益理念,提升精益工具、方法应用熟练能力.推进精益生产,理念培育是一个漫长的过程,也是持续反复巩固的过程,但真正能起到提高工作效率、降低浪费、持续改善的效果,需要的是员工立刻行动起来,不要抱怨和寻找借口,不要过分关注困难、不要过分等待,不要追求尽善尽美,实施过程中发现困难去改善和解决.在行动中不要掩盖和隐瞒问题,使得问题暴露于环境之下,让大家去思考和提供解决措施.推进精益生产,方法工具的培训同样是一个长期反复的过程,需要不断开展基于5S目视化、看板、拉动、价值流、AM自主维护等培训,需要将理论教学与案例结合起来,需要将工具方法应用与推进节点结合起来,需要将应用效率与考核激励结合起来,不断提升员工培训质量.
精益生产的持续改进是一个长期过程,也是企业现场管理的一个重要内容,然而在日常工作中,由于面临许多急于解决的问题与挑战,企业资源不可能全部投入到持续改善中,为了充分利用工厂的资源,同时,建立持续改善的文化是一项长期的、系统的工作.需要以示范线先行为突破口,在示范线取得成功的基础上向其它生产线拓展,这样可以帮助我们取得少走弯路、培养核心骨干、建立信心、认可与支持等事半功倍的效果.
精益生产是一项涉及全员的工作,是一项在原有基础上新增的长期性工作,十分有必要建立一套独立的绩效评价机制.建立量化的绩效评价指标目标体系,从安全、质量、交付、成本、士气和环境六个方面,拟定出关键过程指标目标,这些指标目标要与战略目标、标杆目标保持一致,明确指标统计口径,对公司内各部门精益推进情况进行统计和监控,形成在内部进行纵向对比分析,与竞争对手进行横向对比分析的精益对标管理机制.建立各里程碑审计计划并按时开展,成立由公司一把手带队,高层领导、精益推进小组相关人员参与的审计队伍,定期审计精益生产推进的效果,将审计出的问题和优点予以通报,各部门取长补短.要不断固化精益生产所取得的成果并加以长期完善提升,将推进过程中的好的一点课、污染源治理、质量提升精益项目要予以巩固和宣传,形成比学赶超的氛围,将推进过程中形成的好的做法形成制度加以完善,形成未来推进的标杆方法.
