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1、精益思想五个原则：顾客确定价值（Customervalue）、识别价值流（Value stream mapping）、价值流动（Value flow）、拉动（Pulling）、尽善尽美（Perfection）。精益管理的核心思想可概括为消除浪费、创造价值。
2、精益管理是精益生产理论的扩展，是精益思想在企业各层面的深入应用，精益管理是以精益思想为指导、以持续追求浪费最小、价值最大的生产方式和工作方式为目标的管理模式。
3、精益思想包括精益生产、精益管理、精益设计和精益供应等一系列思想，其核心是通过“及时适量”、“零库存”、“传票卡”等现场管理手段实现“订货生产”，从而确保产品质量并降低成本。
4、精益思想最初是体现在对产品质量的控制中，即指不追求产品的成本优势和技术领先，而是强调产品的成本与技术的合理匹配、协调。此后，企业界将精益思想逐步引伸、延展到企业经营活动的全过程，即追求企业经营投入和经济产出的最大化、价值最大化。
5、参考资料来源：百度百科——精益思想
1、（1）所选精益六西格玛管理项目是追求部分最佳化的课题。
2、这种项目通常涉及范围和流程偏小，解决问题的难度不大，很容易实现结果。例如，某工厂机加车间工程师选了这样一个项目---“缩短数控车床加工前的准备时间。”从项目名称明显可看出，仅对该数控车床操作者的准备时间进行研究，而忽略了设备运行以及运行期间附着在设备上人的工作时间和状态的分析、研究。如将该项目研究范围再延伸一下效果会大不一样，譬如将项目名称改为“提高该数控车床的综合有效率”，这样一变既关注了准备时间，又研究了机床的有效运行时间和人机配合时间，无论从效率，还是财务收益指标，都会有很大的改善。
3、（2）所选项目考量指标目标没有挑战性。
4、例如，将某产品的一次合格率从95%提高到98%，改善增量为3%，从改善指标来看，提高幅度很小。当然需要说明的是，这类项目也要结合实际情况一分为二地辨识。如产品是小批量生产时，挑战性较小；如产品是大批量生产时，财务收益可能会很可观；或者是针对某些财务部门的指标、改善，项目收益也会很大；还有些企业的产品质量水平确定很高，改善指标空间较小，相对部比较，有必要时也可立项。
5、（3）所选项目考量指标原则不明，行动措施已经初步确定。
6、这类项目虽然看不清考量指标，问题也已知、存在，但已经掌握了初步的改善对策，就没必要纳入项目，可采用既定措施直接实施改善即可。
7、（4）所选项目可能是因异常原因突发的课题。
8、在工程生产、业务运营过程中经常会出现一些异常，偶发不良现象，如将此类不良作为精益六西格玛项目来确定，可能很难发现统计规律，问题也不见得就能解决。例如，某企业提出这样一个项目----“降低企业安全生产事故发生率”。这样的项目也属管理类问题，安全事故的发生多为偶发事件，很难发现规律，所以纳入项目也不合适。类似此类课题可直接采用常规方法查明异常原因，及时给予解决。
9、（5）所选项目的原因已经明确，行动措施初步确定。
10、这类项目在筛选时就可剔除出来，按照已定行动措施直接解决。
11、（6）所选项目没有针对问题的主要方向，进行分析、分解、直接将问题的主要方向作为改善项目。
12、这类项目往往会被表象淹盖了问题的原因，极易使问题变得复杂化，而延长了问题解决的时间。
精益生产这种方式目标是降低生产成本，提高生产过程的协调度，彻底杜绝企业中的一切浪费现象，从而提高生产效率，称之为精益生产。
精益生产是由美国麻省理工提出的，他们在一项名为“国际汽车计划”的研究项目中，通过对日本企业大量调查、对比发现，日本丰田汽车公司的（Just In Time）生产组织、管理方式是最适用于现代制造的一种生产方式，精益生产是对丰田生产方式的赞誉，也指具备丰田生产方式特征的生产组织、管理方式。
准时制是由大野耐一领导、首先由丰田公司发展出来的。准时制的目的是要消除各种没有附加价值的动作，同时达成一个去芜存菁的生产体系，以便更具弹性地去适应顾客订单的需求变化。[5]
推行精益主要改善活动之一，是准时制。精益生产又称准时生产、准时制、JIT。
推行精益主要改善活动之一，是提案建议制度，保障全员积极参与改善
帮助人们积极参与改善，是推行精益的根本
推行精益的关键，是建立一套系统，保障全员积极参与改善
推行精益的5个步骤，第5个步骤的基础，是保障全员积极参与改善
1、精益管理就是要求企业以最小资源投入（包括人力、设备、资金、材料、时间和空间），创造出尽可能多的价值，为顾客提供高质量产品和及时的服务，提高顾客满意度。精益管理的目的就是企业在为顾客提供满意的产品与服务的同时，把浪费降到最低程度。
2、“精”就是少投入、少消耗资源、少花时间，尤其是要减少不可再生资源的投入和耗费，高质量。“益”就是多产出经济效益，实现企业升级的目标，更加精益求精。
3、作为一个食品企业，应该是“以顾客需求为导向，深化改革，优化制度体系建设，完善成本控制模式，提高企业运营效率，加快市场反应速度，提升企业核心竞争力”。
4、对于制造型企业而言，在以下方面已经有无数的实践证明是取得成效的：库存大幅降低，生产周期减短，质量稳定提高，各种资源（能源、空间、材料、人力）等的使用效率提高，各种浪费减少、生产成本下降，企业利润增加。同时，员工士气、企业文化、领导力、生产技术都在实施中得到提升，最终增强了企业的竞争力。对于服务型企业而言，提升企业内部流程效率，做到对顾客需求的快速反应，可以缩短缩短从顾客需求产生到实现的过程时间，大大提高了顾客满意度，从而稳定和不断扩展市场占有率。
5、精益管理的推行不是一朝一夕的事情，很难在短时间内见到成效，是一场持久战。很多企业的高层往往急于见到成效，刚开始全力拥护精益理念的推广，会投入部分人力、物力和财力，但在推行的过程中发现越来越难，现场极容易反弹，于是就产生了怀疑态度，逐渐的失去了信心。中层管理者和员工是最先接触到这些问题的，而高层的态度直接决定他们的行动。
6、很多企业过于强调管理中的严格层次关系。对员工的要求在于严格完成上级下达的任务，人被看作附属于岗位的“设备”，对员工的成长缺乏支持和鼓励，不能发挥人的主观能动性、协调性，长期以往，逐渐的失去了企业的核心竞争力。
7、传统的大批量生产方式思维下，强调市场导向，优化资源配置，每个企业以财务关系为界限，优化自身的内部管理。而相关企业，无论是供应商还是经销商，则以对手相对待。企业过于强调自身的利润，认为降低成本最重要的是降低采购成本，这就面临两个问题:供应商管理的问题和外购产品合格率的问题。
8、新的供应商的开发造成了生产过程中出现同一批次的产品使用不同厂家提供的零件，产品的可追溯性不能保证。同时供应商内部的4M变更、工艺变更等是否及时告知也是供应商管理中的难点。
9、企业寻找新的供应商进行比价采购，由于供应商的加工能力不同，那么加工出来的零件质量也就参差不齐，这也必然导致企业自身产品的直通率降低，生产成本变相增加。
10、精益生产方式的库存管理强调“库存是万恶之源”，将生产中的一切库存视为“浪费”，但它一方面强调供应对生产的保证，另一方面强调对零库存的要求，但一般企业都会为了保证生产的供应建立一定的库存，于是就出现了制品库存和成品库存，这就造成生产成本的增加，同时库存也掩盖了生产系统中的缺陷与问题。
11、在精益生产推行过程中受传统质量观念的影响，把出现一定量的次品看成生产中的必然结果，认为这种概率性的质量问题产生是正常的。这就导致了不合格品率居高不下，设备不能满足工艺加工要求，可动率无法提高。
