本文目录
1、搭建生产体系：精益生产体系是精益工作推进的纲领，可以先期搭建也可以后期总结。
2、建立组织机构：组织和人员是体系能够持续推进的保证。
3、人员资格培养：通过培训和项目的形式，培养各级具有精益思想和知识的人员，包括管理层、普通员工和精益团队。
4、管理能力训练：生产管理人员日常利用精益思想解决问题、持续改善的能力。
5、方针管理：将组织的目标转化为各层级的KPI和行动计划，使得精益体系的推进有的放矢。
6、项目规划、计划：做好项目规划和计划，明确实施路线图和里程碑。
7、项目沟通：让项目参与团队甚至全员都要即知其然又知其所以然，这样才能为精益生产的有效实施奠定基础。
8、项目管理：利用精益改善项目的形式，运用精益方法和工具，减少浪费。，同时通过项目，理论和实践相结合，提高人员精益思维方式。
9、目标和指标：通过指标使得管理可视化，通过管理可视化发现浪费，消除一切浪费。细化的指标即为精益改善指明方向，又是工作成效的评价依据。
以上因素，需要根据企业的自身情况，做出定制化的方案，以更好地推进精益生产管理体系。
强化精益意识。精益思想是指运用多种现代管理方法和手段，有效配置和合理使用资源，最大限度地为企业谋求经济效益的一种管理理念。要营造精益文化氛围，通过思想导入、文化宣贯、平台搭建将精益文化精髓融入企业领导和员工的思想中。
1、思想导入。制定学习计划，定期开展读书荐书活动，组织全员学习精益理论知识，循序渐进地导入精益管理思想，加强全员成本意识教育，牢牢把握“精益管理降本增效是内功”的基本定位，引导员工在工作中寻找发现改善点。
2、文化宣贯。充分利用门户网站、宣传栏、精益培训等形式，将管理理念、精益思维等内容宣贯到每位员工。
3、平台搭建。成立QC小组，促进小组成员沟通、交流，激发员工的能动性、创造性和协作性。
1、完善精益机制。完善机制是推进精益文化建设的根基，要聚焦精益管理标准化，建立覆盖精益文化全过程的制度体系，通过系统整合和流程再造，形成以精益价值观为导向的企业准则，为精益文化建设提供制度依据。
1、细化工作分工。整合优化制度文件，以精益文化理念构建精益文化制度体系，优化关键流程，将精益管理目标与措施按照责任部门、责任岗位逐级分解，建立起职责分工明确、要求清晰的内部运行架构。
2、制定企业标准。突出量化管理，完善相关管理标准，优化工作流程，落实到工作的计划、实施、评估、改进每一环节，实现精益管理的深入推进。
3、活用方法工具。选择适用的方法工具并进行消化、吸收、创新，确保取得实效。如，开展精益对标，发挥对标管理、成本管控作用，解决管理短板，提高对标精准性；开展自查自纠和管理诊断工作，找出当前存在的突出问题和薄弱环节，对可能存在浪费的关键节点，进行优化改善；发挥业务部门在预算控制中的主导作用，通过建立高效的运营管理机制等方式，提高管理效益。
2、建立评价体系。建立岗位标准和流程规范，完善风险管控、考核激励等配套机制，进一步明确岗位职责和工作要求，使企业管理机制渗透到管理的每个环节。一是建立目标评价体系。从部门到岗位，评价体系与绩效考核相挂钩，激发员工参与精益管理的主动性、积极性。二是建立评价方法。突出效率、效益持续改进，减少浪费，实现目标与结果的统一。三是建立监督机制。加强监督、考核管理，企业管理领导小组定期对公司管理提升工作实施情况进行核查和督导，对修改完善的制度和方案的执行结果进行审定，发现问题及时整改，充分发挥考核“指挥棒”导向作用，提升工作质量。
3、健全激励机制。完善精益管理激励机制是推进精益管理的动力，合理设置奖项，通过物质与精神层面的激励，使员工的改善成果得到认可，激发积极参与精益管理的热情。一是设立基金。对在企业精益管理方面涌现出来的单位（部门）和个人给予一定奖励，鼓舞员工，营造主动参与、全员改善的精益氛围。二是精神肯定。通过颁发证书、设立精益明星墙等方式，对表现突出者予以褒奖和宣传，发挥先进导向作用。三是新增动力。完善科技创新管理体系建设，建立科技项目申报、立项、验收、评价的标准体系，搭建科技人才培养考核机制，为科技成果的孵化创造良好环境，积极推进科技创新成果的应用。
六西格玛质量管理体系。在职场上，很多企业都是非常注重质量管理的，质量管理的体系也是非常多的。接下来就由我带大家详细的了解下六西格玛质量管理体系的相关内容。
六西格玛是一种能够严格、集中和高效地改善企业流程管理质量的实施原则和技术，以”零缺陷”的完美商业追求，带动质量成本的大幅度降低，最终实现财务成效的提升与企业竞争力的突破，商管教育均对六西格玛管理及其作用有所介绍。
六西格玛（Six Sigma,6σ）是20世纪80年代由摩托罗拉公司的概念和相应的管理体系,并全力应用到公司的各个方面，从开始实施的1986年到1999年，公司平均每年提高生产率12.3%，不良率只有以前的1/20。其创建此概念管理，主要在于20世纪 60年代，日本从美国引入了质量控制的思想，先后多次邀请美国著名质量管理大师戴明、朱兰等去日本传授质量管理思想，同时，日本组织认真学习，开创性的实施，使产品质量有了大幅度的提升。到了 20世纪70年代末，80年代初，日本产品凭借过硬的品质，从美国人手中抢占了大量的市场份额。美国的摩托罗拉公司在同日本组织的竞争中，先后失去了收音机、电视机、半导体等市场，到了1985年公司濒临倒闭。面对残酷的竞争和严峻的生存形势，摩托罗拉公司痛定思痛，得出了这样的结论：“摩托罗拉失败的根本原因是其产品质量比日本组织同类产品的质量差很多”。从而最终总结创建了此管理理念。
是一套科学的工具和管理方法，运用DMAIC（改善）或DFSS（设计）的过程进行流程的设计和改善。
是一种经营管理策略。6 Sigma管理是在提高顾客满意程度的同时降低经营成本和周期的过程革新方法，它是通过提高组织核心过程的运行质量，进而提升企业盈利能力的管理方式，也是在新经济环境下企业获得竞争力和持续发展能力的经营策略。
目前所讲的六西格玛管理方法已进化为一种基于统计技术的过程和产品质量改进方法，进化为组织追求精细管理的理念。
六西格玛管理的基本内涵是提高顾客满意度和降低组织的资源成本，强调从组织整个经营的角度出发，而不只是强调单一产品。服务或过程的质量，强调组织要站在顾客的立场上考虑质量问题，采用科学的方法，在经营的所有领域追求“无缺陷”的质量，以大大减少组织经营全领域的成本，提高组织的竞争力。
组织实施它的目的是消除无附加值活动，缩短生产周期，增强顾客满意，从而增加利润。六西格玛管理将组织的注意力同时集中在顾客和组织两个方面，无疑会给组织带来诸如顾客满意度提高。市场占有率增加。缺陷率降低。成本降低。生产周期缩短。投资回报率提高等绩效。
六西格玛管理以数据和事实为驱动器。过去，企业对管理的理解和对管理理论的认识更多停留在口头上和书面上，而六西格玛把这一切都转化为实际有效的行动。六西格玛管理法成为追求完美无瑕的管理方式的同义语。正如韦尔奇在通用电气公司2000年年报中所指出的：“六西格玛管理所创造的高品质，已经奇迹般地降低了通用电气公司在过去复杂管理流程中的浪费，简化了管理流程，降低了材料成本。6σ管理的实施已经成为介绍和承诺高品质创新产品的必要战略和标志之一。”
六西格玛管理给予了摩托罗拉公司更多的动力去追求当时看上去几乎是不可能实现的目标。20世纪80年代早期公司的品质目标是每5年改进10倍，实施六西格玛管理后改为每2年改进10倍，创造了4年改进100倍的奇迹。
对国外成功经验的统计显示：如果企业全力实施六西格玛革新，每年可提高一个σ水平，直到达到4.7σ，无需大的资本投入。这期间，利润率的提高十分显著。而当达到4.8σ以后，再提高。达到这个水平后需要对过程重新设计，资本投入增加，但此时产品、服务的竞争力提高，市场占有率也相应提高。
对于企业而言，所有的不良品要么被废弃，要么需要重新返工，要么在客户现场需要维修、调换，这些都需要花费企业成本。美国的统计资料表明，一个执行3σ管理标准的公司直接与质量问题有关的成本占其销售收入的10%～15%。从实施六西格玛管理的1987～1997年的10年间，摩托罗拉公司由于实施六西格玛管理节省下来的成本累计已达140亿美元。六西格玛管理的实施，使霍尼韦尔公司1999年一年就节约成本6亿美元。
实施六西格玛管理可以使企业从了解并满足顾客需求到实现最大利润之间的各个环节实现良性循环：公司首先了解、掌握顾客的需求，然后通过采用6σ管理原则减少随意性和降低差错率，从而提高顾客满意程度。通用电气的医疗设备部门在导入六西格玛管理之后创造了一种新的技术，带来了医疗检测技术革命。以往病人需要3分钟做一次全身检查，却只需要1分钟了。医院也因此而提高了设备的利用率，降低了检查成本。这样，出现了令公司、医院、病人三方面都满意的结果。
由于六西格玛管理不但可以用来改善产品品质，而且可以用来改善服务流程，因此，对顾客服务的水平也得以大大提高。通用电气照明部门的一个6σ管理小组成功地改善了同其最大客户沃尔玛的支付关系，使得票据错误和双方争执减少了98%，既加快了支付速度，又融洽了双方互利互惠的合作关系。
在传统管理方式下，人们经常感到不知所措，不知道自己的目标，工作处于一种被动状态。通过实施6σ管理，每个人知道自己应该做成什么样，应该怎么做，整个企业洋溢着热情和效率。员工十分重视质量以及顾客的要求，并力求做到最好，通过参加培训，掌握标准化、规范化的问题解决方法，工作效率获得明显提高。在强大的管理支持下，员工能够专心致力于工作，减少并消除工作中消防救火式的活动。
质量管理体系经历了‘质量检验-统计质量控制-TQM-ISO9000’几个发展阶段，目前最先进的方法体系当属六西格玛，六西格玛质量管理体系包括了专注过程改进的DMAIC模式，专注创新的DFSS模式，以及与精益生产融合而成的精益六西格玛模式。
六西格玛质量管理体系利用数理统计方法，发掘常规方法难以发掘的根本原因，探索常规方法难以探索的规律，帮助企业针对根本原因和潜在规律采取最有效措施，用最小的代价从根本上解决战略、战术、操作层面的各类瓶颈和痼疾性问题，从而获得成功，走向卓越。
最后说一下六西格玛质量管理体系到底能为企业带来什么？
1、它弥补了我们在质量技术上的不足
如果把六西格玛质量管理体系定位为一种质量技术，那个“质量”一定是“大质量”的概念，不仅仅是产品质量，还包括工作质量、管理质量等。六西格玛最早的方法论是DMAIC，侧重于过程改进，后来又经过发展，产生了六西格玛设计（DFSS）的概念，DFSS的方法论主要根据不同的企业特点出现了DMADV、DMADOV、IDDOV等几十种方法论，也许未来还会增加。
2、大数据时代对六西格玛质量管理体系提出新的挑战
大数据时代的影响已经不仅仅是互联网和信息产业，对传统制造业的冲击也是不容忽视的，如何在大数据中提取价值是任何组织都不能忽视的问题，公司的两化融合正在推进，物联网已经不再是概念，我们应该如何分析物联网中的大量的数据，如何从这些数据中提取有用的信息，这也是对六西格玛质量管理体系提出的挑战，我曾尝试过对物联网数据进行分析，以目前精益六西格玛黑带水平常用的统计分析工具，只能做些简单的图形分析，想深入分析却很难，因为这些数据格式不符合常用六西格玛工具的分析要求。因此，要挖掘这些数据的价值，可能要从两个方向着手：一个是设定更加合理的抽样方式，以使得数据样本符合分析要求，一个是找到更好的方式处理这些数据。当然，前提是我们要清楚，我们想从这些数据中获取哪些有价值的信息。
也许有很多人并不认可六西格玛质量管理体系，但我们都痛恨为什么很多质量问题总是重复出现，为什么产品的可靠性跟标杆企业差距那么大，也许我们应该静下心来，无论用什么方法，先把基础工作做好！
质量管理体系是指在质量方面指挥和控制组织的管理体系。质量管理体系是组织内部建立的、为实现质量目标所必需的、系统的质量管理模式，是组织的一项战略决策。
一般包括与管理活动、资源提供、产品实现以及测量、分析与改进活动相关的过程组成，可以理解为涵盖了从确定顾客需求、设计研制、生产、检验、销售、交付之前全过程的策划、实施、监控、纠正与改进活动的要求，一般以文件化的方式，成为组织内部质量管理工作的要求。
ISO9001:2015标准是由ISO(国际标准化组织)/TC176/SC2质量管理和质量保证技术委员会质量体系分委员会制定的质量管理系列标准之一。
质量体系审核在体系建立的初始阶段往往更加重要。在这一阶段，质量体系审核的重点，主要是验证和确认体系文件的适用性和有效性。
1、审核与评审的主要内容一般包括：
（1）规定的质量方针和质量目标是否可行；
（2）体系文件是否覆盖了所有主要质量活动，各文件之间的接口是否清楚；
（3）组织结构能否满足质量体系运行的需要，各部门、各岗位的质量职责是否明确；
（4）质量体系要素的选择是否合理；
（5）规定的质量记录是否能起到见证作用；
（6）所有职工是否养成了按体系文件操作或工作的习惯，执行情况如何。
（1）体系正常运行时的体系审核，重点在符合性，在试运行阶段，通常是将符合性与适用性结合起来进行；
（2）为使问题尽可能地在试运行阶段暴露无遗，除组织审核组进行正式审核外，还应有广大职工的参与，鼓励他们通过试运行的实践，发现和提出问题；
（3）在试运行的每一阶段结束后，一般应正式安排一次审核，以便及时对发现的问题进行纠正，对一些重大问题也可根据需要，适时地组织审核；
（4）在试运行中要对所有要素审核覆盖一遍；
（5）充分考虑对产品的保证作用；
（6）在内部审核的基础上，由最高管理者组织一次体系评审。
应当强调，质量体系是在不断改进中加以完善的，质量体系进入正常运行后，仍然要采取内部审核，管理评审等各种手段以使质量体系能够保持和不断完善。
